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刘强东演讲:京东12年战略制定——价值导向
瀚霆咨询?2015-09-01
刘强东演讲:京东12年战略制定——价值导向
 
  情场得意的刘强东,在和奶茶妹妹?#30053;?#22825;登记拿证后,平静了几天再次投身“战场”,日前,刘强东在耶鲁北京中心发表主题演讲,系统阐述了京东12年来每个业务战略的制定过程,包含京东商城业务、金融业务和农村电商业务等。
 
  以下为刘强东演讲内容:
 
  大家都说京东的核心竞争力是物流和用户体验,有人说我们产品保真,有人说我们比线下的连锁店价格低了很多。我今天把整个京东12年以来每个业务战略的制定过程给大家详细讲解一下,其中就两个字——价值。我们所有的一切都是基于我们每项业务到底能够带来什么价值,而且一定要是独有的价值。如果你今天制定战略,不能超越市场上的已有价值,或者没有带来额外的独有价值,那?#27425;?#35748;为这些战略一定是行不通的。
 
  京东商城?#21644;?#36807;技术手段降低供应链成本,提升供应链效率
 
  我们拿京东最早的B2C电子商城业务——京东商城来说,我们之所以强调要自营,而且要坚持?#36234;?#29289;流,核心目的是通过技术手段来降低供应链成本,提升供应链效率。中国经济在改革30多年后,取得了巨大的成功,但是整个中国的社会化物流成本却奇高无比,美国大概7%-8%,日本5%-6%,而中国在去年还是17%多,也就是说中国大量的企业利润被物流吞噬掉了。据我们统计,中国每一件商品从走出工厂大门,到达消费者手中,中间要搬运5到7次,耗费了很多成本和时间。所以整个京东商城的战略制定就两点,前端是用户体验,后端是供应链成本和供应链效率。十几年前我们就说过,如果有一天我们能够把整个中国的供应链成本大幅度降低,效率大幅度提升的话,我们坚信京东商城一定可以成功。
 
  今天我们已经上市了,我们已公布了五个季度的财务报告,2015年第二季度的财报也已公布。过去三四年以来,京东集团整体的综合运营费用?#25163;?#26377;12%-13%左右。如果我?#21069;?#37329;融集团,把其它所有跟京东商城无关的业务全部剥离的话,我们的成本是低于12%的。电子产品?#24378;?#21333;价比?#32454;?#30340;,如果以同样的3C和?#19994;?#20316;为衡量标准的话,以国美和苏宁为例,他们的财务报表上显示综合运营费用率超过15%,而我们综合运营的成本大概只是相当于他们的一半。这就是过去十几年来,很多人说很难跟京东竞争的原因,一家公司每销售100块钱,要为此付出15块钱的成本,另外一家公司每100块钱销售额只付出8块钱成本,谁有竞争优势一目了然。
 
  对于电商和传统零售商来说,衡量供应链效?#39318;?#26680;心的因素就?#24378;?#23384;周转率,也就是?#24471;?#37319;购一批货平均需要花多少天把它卖掉。同样去看国美、苏宁的财报,他们的平均账期是100多天,意味着?#19994;?#21378;商把一批货给了它,要100多天之后才能拿到钱。他们的库存周转天数大概是六七十天。而京东的库存周转天数只有30多天(根据京东过去几个季度的财报显示,大约在34天左右),我们整个内部的运营效率跟传统的零售行业相比,整整提高了一倍。这其实还是不可比的,因为传统零售商的库房管的SKU,也就是产品?#20998;?#25968;大概只有1万到5万种,超过5万?#20540;?#24456;少。但是京东今天在库房管理的SKU数量,产品?#20998;?#25968;已经超过了200万种,是他们的七八十倍,甚至?#20064;?#20493;。就是?#30340;?#30340;产品?#20998;?#25968;量是它的100倍,但是你的库存周转?#25163;?#29992;它一半的时间。
 
  外行的看热闹,懂行的看本质。看一家公司,你能不能成功,就看你的价值贡献多少。我们的价值在于成本巨低,所以我们能够?#20013;?#19981;?#31995;?#20026;消费者提供低价。如果世界上任?#25105;?#23478;公司,特别是零售商,它的账期低于库存周转天数的话,这家公司必死无疑,哪怕它有巨额利润,也一定会死。对于这个行业来说,现金流有的时候比净利润还要重要,一旦现金流为负,那是很可怕的。
 
  京东金融:为供货商、卖家、消费者提供便捷金融服务
 
  我们再来看看京东金融有什么价值呢?回归到行业来说,中国的实体经济需要什么样的金融服务?这是我们最初设置金融产品,不断问自己的一句话;其次,中国的消费者需要什么样的金融产品?也就是说我们要做出什么样的产品才能真正为供货商、消费者创造价值?
 
  举一个例子,?#28909;?#35828;“京保贝”,说白了就是供应链金融,这类产品本身已经产生几十年了,但是我们给它做了一个很大的产品再造。大家知道在中国银行贷款有一些?#35757;悖热紓?#26377;一大?#35757;?#23457;核审批、资质证明,要签很多合同,导致中国大量的中小企业,特别是民营企业想贷款很难。还?#28909;紓?#22909;不容易你花了这么多时间精力,你跟银行贷了100万,但是银行设置有固定的还贷周期。
 
  基于此,我们推出供应链金融产品——“京保贝”和“京小贷”。首先,365天24小?#20445;?#22312;任?#38382;?#20505;,大家都可以进行贷款,只需要三分钟就可以收到我们的现金。其次,在还款方面,我?#24378;?#20197;按?#25112;?#31639;利息。你可以不?#31995;?#21435;贷,不?#31995;?#36824;,你甚?#37327;?#20197;设置自动还款功能。整个贷款过程没有信贷?#20445;?#27809;有任何分支机构,只要客户同意,我们不需要签任何纸质合同,我们通过数据分析,可以知道你的产品是在上升还是下降,我们甚至能算出来你的利润是超出还是低于行业平均利润。
 
  京东白条也同样如此,我们?#23548;?#19978;不是对人进行授信,是对网络ID进行授信。我们通过大数据分析,对每一个ID号做出信用度的评估,我们的利率比信?#27599;?8%左?#19994;?#24179;均年化利率还要低一些。这个产品我们做了一年多,按照90天、60天以上的预期违约率,到今天,我们的违约率比银行的信?#27599;?#36824;要低。我相信今天在座的应该有京东白条的用户,当然在ID背后是一个守信的人。
 
  我们现在做了产品的众筹,真正公司要做的是股权众筹。找融资总是很?#35757;模?#25237;资人要为自己的回报负责,他不是一个慈善家,他判断起来其实也很难,即使是一个超?#27934;?#26126;的人,也不可能对每个商业模式、每个创业者、每个行业都能够做出非常精准的判断。但是京东的股权众筹,通过对行业的、个体长年的数据积累,从数据分析层面,提高投资人的项目成功率。
 
  农村电商:3F战略为农村、农业、农民创造价值
 
  我是农民出身,在农村生活到18岁,所以我对农村的理解相对来说是比较深刻的。中国有一个很大的产品区域?#26500;遙?#23601;是越富有的地方,产品和服务的价格反而越低;越贫穷的地方,产品和服务的价格反而越贵。于是,我们在农村推出3F战略。
 
  首先是工业品下乡,我们希望能够抹平城乡产品和服务的价格差,?#22969;?#20010;农民花费最少的成本买到质量最优的原材料。经过中国农业部认证的国家级种子基地只有3个,一粒真的种子从种子基地到农民手里,中间隔了省种子站、县种子站、乡镇种子站等,每家加价10%到20%,农民拿到?#20540;?#20215;格就翻了很多倍。所以我们希望能够把种子、化?#30465;?#20892;药等,利用京东完善的物流体系,从工厂送到田间,确保种子是真的,还为农民节约大量成本。
 
  其次就是农民的金融,迄今为止,中国农村的利率,两分利、三分利是非常普遍的,而农民对金融的强需求与低收入是相冲突的。尽管近年来中国农民的收入有?#23454;奶?#21319;,但因为农民的生活惯性问题,几乎每个农民在一生当中都会有多次借债现象,所以我们希望像京东白条一样,通过大数据分析,直接给农民进行授信,你一?#26234;?#37117;不用给,先把种子化肥农药拿回家播种去,你赚了钱之后再连本带利?#22815;?#26469;,而且我们的利?#23454;?#20110;他们平均借贷利?#23454;?#19968;半。今天我们已经为数十万农民带来了金融的服务,我们相信这有价值,有价值都能够成功。
 
  第三就是Farm to Table(田间?#35762;?#26700;),就是我们要做的生?#30465;?#27704;辉超市利用十几年的时间在中国建立了一套最好的生鲜供应链系统,直接从田间?#35762;?#26700;,跟我们的战略如出一辙,于是我们投资了永辉。?#38498;?#25105;?#24378;?#33021;会跟永辉共享一个供应链,一个线上销售,一个线下销售。
 
  过去生鲜在中国的首个核心问题是中间?#26041;?#22826;多,所以农民种东西很苦,赚不到钱,消费者也很苦,要花四五倍的价格买到生鲜食品,链条太长。第二,因为信息的高度不对称,特别是中国超高分散化的农业,导致农民对农产品市场需求的情况并不了解。但是我们有信息和数据,我们不仅可以有消费数据,还可以?#20449;?#20316;物原材料的数据,?#28909;?#21487;以根据季节的不同,提前三个?#30053;?#27979;北京市平均每天能够消化多少农产品,在三个月之前我们跟农民签订合同,把物流运输的车辆车次等在系统里做好统筹,现在整个京东在全国各地,每天任?#25105;?#21051;在大街上跑的车是8000辆以上,已经覆盖了2000多个区县,?#21152;?#25105;们自己的员工,?#21152;?#25105;们的站点,?#21152;?#25105;们最后那个末?#19994;?#20998;支机构,在几乎不需要花费额外成本的情况下,我们能够非常精准地?#38597;?#20135;品?#35828;?#21271;京市。前一天晚上?#35828;劍?#36830;夜进行分拣,第二天早上十点钟之前送到北京市每个?#20064;?#22995;家里面去,因为它有价值。这是我们的目标。
 
  我们为什么推出了很多产品和服务,大家仔细想想,京东到今天为止,我们推的每一个产品和服务,最核心的就是这个产品和服务到底能不能带来独有的价值,能不能解决一个痛点,小到消费者痛点,大到一个社会问题。我们坚持认为,只要你的产品和服务真正能够解决社会的某一个问题,那么你的这个项目就一定可以成功,当然后续要靠你的运营管理能力,也有人得到了风投,但后续的管理能力没有跟得上,也有可能失败,但是战略始终是一个创业者或者一家公司成功的关键,这是第一步,没有这一步,后面的所有都是零。


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